Capacidades de negocio: de planes estratégicos al lenguaje de operación

Uno de los principales cuestionamientos a los que se enfrenta cualquier organización, cuando hablamos de objetivos y metas estratégicas, es: ¿cómo nos aseguramos de que las tácticas y el conjunto de iniciativas planteadas colaboran al cumplimiento de objetivos, metas y estrategias establecidas?

Definir y “traducir” ese plan estratégico para llevarlo a la operación del día a día es una de las principales funciones de la disciplina de Arquitectura de Negocio. La misma que comprende, en términos generales, una serie de análisis de los diferentes elementos relacionados que conforman una empresa desde la perspectiva del negocio, entre las que destacan: las capacidades con las que cuenta la organización y/o las futuras que desea adoptar, la forma en cómo se organiza la empresa, y las cadenas de valor o procesos que ejecuta para finalmente entregar los productos o servicios a sus clientes.

En este blog nos enfocaremos en las capacidades del negocio y cómo dichas capacidades colaboran a la traducción de esos planes estratégicos al lenguaje de la operación.

¿Cuáles son las capacidades del negocio?

Una definición corta de “capacidad de negocio” es “lo que hace la empresa”, sin ahondar en los “cómo”, ni los “por qué”, ni los “dónde”. Es decir, podemos definir a una capacidad como la habilidad particular que tiene una empresa para entregar un valor o cumplir con un propósito en específico. Por ejemplo, una empresa de telefonía tiene capacidades como: provisión del servicio de telefonía, activación del servicio, facturación del servicio, entre otros. Dichas capacidades están expresadas en términos del “qué” del negocio, a diferencia de los procesos, los cuales expresan el “cómo” lo hace la organización. Por ello, no debemos caer en el error común de confundir las capacidades con los procesos de negocio.

4 características que distinguen a las capacidades:

1.- Se definen una sola vez para la empresa. Independientemente de cuántos procesos de negocio la implementen, cuántas líneas de negocio o unidades de negocio posea, y de cuántos activos de TI la soporten.

2.- Son estables y rara vez cambian a lo largo del tiempo. A diferencia de los procesos que son volátiles y susceptibles a cambios constantes. Si bien, pueden agregarse nuevas capacidades, difícilmente una capacidad ya adoptada puede modificarse.

3.- Se descomponen en más capacidades y se plasman en un mapa de capacidades. Podemos darles un grado de granularidad mayor y ser más detallados o específicos en las capacidades de la organización. Sin embargo, debemos recordar que, sin importar su nivel de granularidad, estas capacidades nunca se pueden convertir en procesos o reglas de negocio.

4.- Pueden o no estar automatizadas. Aun así seguir siendo una capacidad del negocio, mas no una capacidad de TI. Es un error común clasificar a las capacidades bajo el concepto de “Capacidad de TI” cuando se encuentran automatizadas. El clasificarlas en función de su grado de automatización puede confundir su uso. Algunas capacidades que posee TI como área del negocio son: aprovisionamiento de infraestructura de TI, activos de software y administración de información.

Beneficios de definir capacidades de negocio en las empresas

• Sirven como base para la planeación estratégica y análisis de impactos, proporcionan un punto de partida cuando la organización se encuentra en un ejercicio de planeación estratégica y el impacto de los planes de acción.
• Proveen un vocabulario común a lo largo de la organización, esto permite analizar los problemas críticos y agilizar los esfuerzos para solucionarlos.
• Son base para el diseño y despliegue transformacional, permite alinear conversaciones entre negocio y TI en términos de transformación digital.

¿Cómo podemos empezar a definir las capacidades en nuestra organización?

1. Definir una primera lista de capacidades iniciales basada en algún marco de referencia de la industria.
2. Refinar dicha lista, homologando los conceptos de negocio a lo largo de toda la organización.
3. Validar la lista versus las líneas de negocio y organigramas, esto permite asegurar que no se omitan conceptos de negocio y, por tanto, capacidades que algún área de negocio posea y no se estén considerando.
4. Clasificar las capacidades en: estratégicas, Core y de soporte.
5. Elaborar el primer draft de mapa de capacidades, documentando sus descripciones, usuarios y procesos de negocio que la implementan. Esto es útil para que el equipo realice una socialización “ligera” del mapa de nivel 1 con los niveles ejecutivos de las principales áreas de negocio.

En SOAINT trabajamos bajo una metodología que facilita que las organizaciones identifiquen sus capacidades y analicen cómo éstas se relacionan con sus iniciativas de transformación, su planeación estratégica y otros elementos de su Arquitectura de Negocio, permitiendo así transformar sus planes estratégicos en lenguaje de operación.

Viridiana Rojas Cardoso, Arquitecta de Negocio en SOAINT México.